Os Primeiros 90 Dias num Cargo de Gestão

Introdução

Porque é que os primeiros 90 dias importam mais do que os 900 seguintes

A literatura de gestão tem uma quase obsessão com este período inicial — e por uma boa razão. Michael Watkins, no clássico The First 90 Days (Harvard Business Review Press, 2003), demonstrou que a maioria dos líderes que falham nas suas funções fá-lo por causa de decisões, sinais e padrões estabelecidos nos primeiros três meses. Não porque sejam incompetentes, mas porque o tempo de avaliação que lhes é dado é, na prática, muito mais curto do que parece.

Em saúde, esta janela é ainda mais comprimida. Um diretor de serviço hospitalar é avaliado, informalmente, a partir do dia em que entra: pelos colegas que querem perceber se vai mexer nas escalas, pela enfermagem que quer saber se vai ser parceiro ou obstáculo, pela administração que quer perceber se é alguém com quem se pode contar — ou apenas mais um clínico que aceitou o cargo por narcisismo e vaidade.

O Dr. Rui Bastos chegou ao primeiro dia como diretor com um plano de cem dias impresso. Apresentou-o numa reunião geral da equipa. No final, a enfermeira mais antiga teve uma reação simples: «Foi muito simpático. Mas ninguém lhe perguntou nada durante uma hora.» A avaliação estava feita — antes de ele ter tomado uma única decisão.

Nas palavras de Watkins, existe um break-even point: o momento a partir do qual o gestor passa a contribuir mais valor para a organização do que aquele que consome em atenção, formação e tolerância. Ao contrário do que seria de esperar, este ponto não depende sobretudo do que o diretor decide — depende de como chegou. Quem não começa a aproximar-se desse ponto cedo terá depois muito mais dificuldade em lá chegar.

Watkins fora do contexto: porque é que o modelo precisa de tradução

Antes de aplicar Watkins, convém saber para quem foi escrito. The First 90 Days tem como público-alvo executivos em empresas privadas norte-americanas — com autonomia real para contratar e despedir, mandato claro de quem os nomeou, e um processo formal de integração (onboarding) à disposição.

Um diretor de serviço do SNS chega ao cargo numa situação radicalmente diferente: as decisões relevantes dependem de autorizações externas ao serviço. Não contrata livremente. Não pode despedir. E não há processo de integração — há as chaves do gabinete e o código do email. Aplicar Watkins à letra, neste contexto, é usar uma receita calibrada para outro sistema.

Isto não invalida o essencial. O diagnóstico inicial, o modelo STARS, a negociação do mandato — tudo isso é válido e transferível. O que precisa de ajuste é a escala: os ciclos de decisão são mais lentos no SNS, a autonomia formal é menor, e o trabalho relacional tem um peso que o livro subestima. Watkins é uma ferramenta útil; lê-se com mais proveito quando se sabe onde o mapa não corresponde ao terreno.

A janela dos 90 dias: convenção útil, não verdade absoluta

O número noventa é uma convenção, não um dado clínico. A referência original eram os primeiros cem dias de Roosevelt — uma figura política, não científica — popularizada décadas mais tarde como produto editorial. Não existe evidência sólida de que noventa dias seja a janela certa em vez de sessenta, cento e vinte ou cento e oitenta.

Na prática, existem duas janelas distintas. Pense na Dra. Ana Lúcia Ferreira, que chegou à direção do serviço de pneumologia num hospital do Norte em outubro. Ao fim de três semanas, a equipa tinha já uma opinião formada: a enfermeira-coordenadora confiava nela porque, na primeira semana, ela aparecera na passagem de turno das oito sem avisar — só para perceber como o serviço começava o dia; o médico mais antigo desconfiava porque ela mudara o horário das reuniões clínicas sem consultar ninguém. Nenhum dos dois ia mudar muito de opinião. A impressão da equipa fixou-se antes do fim de novembro — e ficou.

A direção do hospital ainda estava a observar. Só levaria até ao verão seguinte para ter uma leitura consolidada sobre a Dra. Ferreira. São dois ritmos completamente diferentes, a cumprirem-se em simultâneo — e ignorar essa diferença custa caro.

Diagnóstico organizacional: ver antes de agir

Num serviço novo, a primeira tarefa não é decidir — é observar. Para um médico, isto vai contra o reflexo treinado: na urgência, diagnosticar depressa é uma competência. Num cargo de gestão, o mesmo reflexo é uma armadilha.

Uma equipa pode estar convicta de que o atraso nas consultas se deve à falta de médicos; uma semana a seguir, os circuitos reais revelam, com frequência, que o principal entrave está noutro sítio — pedidos de exames que aguardam validação administrativa durante dias, sem que ninguém tenha medido o impacto. O problema não era a falta de recursos. Era a forma como os recursos existentes estavam a ser coordenados.

O modelo STARS de Watkins

Um médico não trata uma pneumonia da mesma forma que trata um pneumotórax, mesmo que ambos provoquem dispneia. O diagnóstico clínico é o que orienta a terapêutica — e tratar sem diagnosticar é impensável. Na gestão, a lógica é exatamente a mesma, mas o reflexo raramente existe. Watkins sistematizou-a no modelo STARS: cinco tipos de situação organizacional, cada um com uma postura de liderança diferente. Confundi-los é o erro mais previsível da transição.

O erro mais frequente não é a incompetência — é chegar ao serviço com o diagnóstico já feito. Um diretor de psiquiatria que encontra uma equipa experiente e indicadores razoáveis, e que imediatamente propõe reorganizações e contesta formas de atuar já bem estabelecidas, está a tratar um realignment como se fosse um turnaround. O resultado é o mesmo que na atividade clínica quando se erra o diagnóstico: o tratamento não só não resolve o problema, como agrava o estado do doente. Aqui, o «doente» é o serviço — e o «tratamento» errado queima capital político em batalhas que ninguém pediu.

Como reconhecer, na prática, em que categoria STARS está o serviço

O Karolinska ilustra bem o que acontece quando este erro se comete à escala de um hospital inteiro. Em 2016, chegou uma nova liderança com um mandato de modernização. O hospital funcionava — cirurgiões de referência internacional, reputação científica intacta e indicadores razoáveis. O que precisava era de melhor coordenação: existiam especialidades capazes, mas que comunicavam pouco entre si. Era necessário deixar de atuar em silos.

A nova liderança agiu como se estivesse perante um turnaround. Reestruturou rapidamente, cortou pessoal e reconfigurou serviços em poucos meses. Os cirurgiões mais experientes foram saindo. As unidades cirúrgicas entraram em falência operacional. Abriram-se investigações parlamentares. O mandato de modernização era real e importante — o que estava errado era a leitura do estado de partida.

A pergunta que o caso deixa é a mesma que qualquer diretor deveria fazer antes de agir: como se distingue um serviço que precisa de ajuste de um que precisa de um resgate? A resposta não está no instinto. Está em olhar de forma deliberada.

As cinco lentes do diagnóstico

Nas primeiras semanas, a pergunta é a ferramenta mais eficaz que tem. Não porque seja suave ou diplomática, mas porque é a única forma de aceder a informação que ninguém vai oferecer espontaneamente. Schein chamou a isto humble inquiry — não uma técnica, mas uma postura: chegar à conversa sem ter ainda a resposta. Uma conversa individual bem conduzida diz mais sobre o serviço do que um mês de reuniões coletivas.

Como conduzir as reuniões individuais das primeiras semanas

Identificação de problemas críticos: o que merece energia

Depois de olhar, é preciso escolher. E escolher é, no fundo, um problema de custo de oportunidade: cada vez que o diretor decide atacar um problema, está a renunciar a resolver outro — com o mesmo tempo, a mesma atenção, o mesmo capital político. O médico gestor recém-nomeado tende a ver problemas em todo o lado — porque eles existem em todo o lado — e a sentir-se obrigado a resolvê-los todos. Não vai conseguir, e a tentativa será punida.

A matriz importância × tratabilidade

Sugiro classificar cada problema identificado em duas dimensões: importância (impacto clínico, organizacional ou financeiro) e tratabilidade nos primeiros 90 dias (existem recursos, autoridade e aliados para resolver). Os problemas importantes e tratáveis são os candidatos óbvios a quick wins. Os importantes mas intratáveis exigem trabalho de preparação — alianças, dados, propostas — que só dará fruto mais tarde. Os tratáveis mas pouco importantes são uma armadilha: dão sensação de produtividade sem construir nada.

Atul Gawande, em Better (2007), descreve esta lógica de forma simples ao discutir intervenções de melhoria em hospitais: o ganho real não está em fazer muitas coisas, mas em fazer bem as poucas que importam. O médico gestor que entende isto poupa-se a si próprio e ao serviço.

O que é, em concreto, um quick win num serviço clínico

O termo quick win circula em literatura de gestão como se fosse autoexplicativo. Não é. Para um médico que nunca o usou, soa a jargão vazio ou, pior, a cosmética. A matriz abaixo torna o conceito concreto — e usa o serviço do Dr. Duarte para mostrar, em detalhe, o que distingue um quick win real de uma armadilha disfarçada de urgência.

Construção de legitimidade: o capital invisível

Um diretor de serviço entra com autoridade formal — está nomeado, tem o despacho, tem o gabinete. Mas, como vimos no Capítulo 1, autoridade formal e influência real não são a mesma coisa. A legitimidade é o capital invisível que transforma uma nomeação numa liderança efetiva, e constrói-se cedo ou não se constrói.

As três fontes de legitimidade nos primeiros meses

A legitimidade num cargo de gestão clínica vem de três fontes que devem ser cultivadas em paralelo:

• Legitimidade técnica residual O reconhecimento clínico anterior conta — mas tem prazo de validade. Funciona como capital inicial; não se renova sozinho. Um diretor que deixa de ver doentes perde, ao fim de meses, a moeda mais sólida que tinha.
• Legitimidade processual Constrói-se pela forma como decide: ouve antes, explica depois, é previsível, não favorece arbitrariamente. É a forma mais subestimada de legitimidade — e a que mais dura.
• Legitimidade de resultados Vem dos quick wins reais: um problema antigo resolvido, um circuito desbloqueado, uma proposta defendida com sucesso junto da administração. Sem alguns destes nos primeiros meses, as outras duas legitimidades não chegam.

Ronald Heifetz, em Leadership Without Easy Answers (1994), distingue dois tipos de problemas que qualquer gestor em saúde encontra. O trabalho técnico tem solução conhecida — falta implementá-la. O circuito de agendamento que demora três semanas por um formulário desnecessário é um problema técnico: resolúvel com autoridade, em poucas semanas. O trabalho adaptativo não tem solução em nenhum protocolo. Exige mudar valores, hábitos, formas de pensar das próprias pessoas envolvidas — e não pode ser imposto, só liderado. O conflito crónico entre dois seniores que paralisa reuniões há quatro anos é um problema adaptativo: nenhum despacho o resolve. O erro mais frequente do médico gestor novo é confundir os dois.

Trabalho técnico e trabalho adaptativo: a tensão que Heifetz expõe

Há aqui uma contradição que convém olhar de frente: se os primeiros 90 dias devem ser dominados por quick wins — trabalho técnico, por definição —, quando é que o trabalho adaptativo entra? A resposta honesta é que não entra. Fica à espera. E é muitas vezes aí que estão os problemas mais sérios do serviço: culturas de não-decisão instaladas há anos, resistências que todos sentem mas ninguém nomeia, dinâmicas de poder que não aparecem em nenhum documento.

Os quick wins fazem algo concreto e real: mostram que o novo diretor consegue resolver o que estava partido. Isso constrói legitimidade técnica — e não deve ser subestimado. Mas há uma outra legitimidade, mais silenciosa e muito mais difícil de ganhar: a autoridade para conduzir mudanças que toda a gente reconhece como necessárias e das quais toda a gente se desvia. Essa não se ganha com um circuito simplificado nem com um equipamento substituído. Ganha-se em conversas desconfortáveis levadas com serenidade, com o tempo que elas precisam, e com a capacidade de ficar com a resistência — sem lhe dar uma resposta técnica.

Negociar o mandato

Watkins sublinha um ponto que a maioria dos médicos gestores ignora: o mandato com quem nomeia — Diretor Clínico, Conselho de Administração — raramente é explícito. Há expectativas tácitas sobre o que se quer ver mudado, em que prazo, com que recursos, que ninguém formaliza. Cabe ao novo diretor forçar essa conversa. Não no primeiro dia (quando ainda não sabe o que pedir), nem ao fim de seis meses (quando já é tarde), mas algures entre a quarta e a oitava semana.

Como preparar e abrir a conversa de negociação do mandato

Erros a evitar no início

Se há um capítulo onde compensa listar erros explicitamente é este. Os primeiros 90 dias são, em boa parte, um exercício de não fazer asneiras evitáveis. As que se seguem são as mais comuns, e quase todas as vi cometer — algumas, confesso, por mim próprio.

Convém também nomear uma limitação. A literatura empírica sobre transições falhadas em direções de serviço hospitalar — em Portugal e na Europa — é mais escassa do que a literatura prescritiva. Os erros que se seguem são uma síntese de experiência prática, em diálogo com a literatura disponível. O leitor deve tratá-los como hipóteses úteis, não como categorias fechadas.

Quando o diagnóstico revela algo grave logo na primeira semana

A regra geral — nenhuma decisão estrutural nos primeiros trinta dias — pressupõe que não há emergências. Mas há semanas em que há. O diretor recém-chegado pode descobrir uma situação clinicamente perigosa, um conflito interpessoal prestes a explodir, um problema financeiro iminente, ou um risco de segurança que ninguém estava a tratar.

A primeira tarefa é distinguir emergência real de ansiedade do recém-chegado. Cinco perguntas ajudam: existe risco imediato para doentes? Existe risco legal ou financeiro iminente para a instituição? O problema vai agravar-se se não for tratado nos próximos dias? Existe alguém com autoridade para tratar disto sem ser eu? E, talvez a mais importante: este problema é real, ou parece-me real porque é a primeira vez que o vejo?

O próprio gestor: reconhecer a fragilidade de quem diagnostica

Há uma dimensão dos primeiros 90 dias que a literatura de gestão tende a ignorar: o próprio gestor está, neste período, num momento de fragilidade pessoal que afeta a qualidade do seu próprio diagnóstico. Os sintomas são reconhecíveis: sensação de impostor, isolamento, perda de identidade clínica, sobrecarga, e uma fadiga decisional que se acumula sem ser notada.

Um plano de 90 dias na prática

Cada serviço é diferente, mas a estrutura temporal que se segue tem-se revelado útil como ponto de partida — para adaptar, não para copiar.

Como ler os dados do serviço quando se chega

Para um médico recém-nomeado que nunca leu um relatório de gestão, a recomendação «analise os dados disponíveis» é abstrata ao ponto de ser inútil. Comece por quatro famílias de indicadores — e nada mais nas primeiras semanas.

A terceira pergunta é a que faltou a muitos diretores experientes durante anos. Hoje, com a contratualização integrada das ULS, esta comparação está cada vez mais disponível — e ignorá-la é uma escolha, não uma fatalidade.

Os dados do serviço devem ser olhados com quem os produz e com quem os interpreta — o controlo de gestão da instituição, o responsável pelos sistemas de informação, e quem dentro do serviço já os usa. Esta abordagem cumpre dois objetivos em simultâneo: evita interpretações ingénuas, e cria desde cedo uma rede de interlocutores técnicos que serão decisivos mais à frente.

Síntese

Os primeiros 90 dias num cargo de gestão em saúde são, acima de tudo, um exercício de contenção inteligente. O médico gestor que entra a correr, a decidir, a anunciar, queima legitimidade que ainda nem teve tempo de acumular. O que entra a olhar, a perguntar, a escolher poucas batalhas e ganhá-las, constrói algo que depois aguenta os anos seguintes.

• O diagnóstico precede a ação. O modelo STARS ajuda a classificar o tipo de situação organizacional — e a escolher a postura certa. Confundir um realignment com um turnaround é o erro mais previsível e mais caro.
• Escolher é renunciar. Cada batalha que se escolhe tem um custo de oportunidade. Gerir os primeiros 90 dias é, em grande medida, saber reconhecer essa assimetria antes de agir.
• A legitimidade constrói-se por três vias. Técnica (o reconhecimento clínico anterior), processual (a forma como decide) e de resultados (quick wins reais). Sem nenhuma das três, a autoridade formal não chega.
• Os quick wins são meios, não fins. Servem para construir capital político suficiente para enfrentar, mais tarde, os problemas adaptativos que nenhum despacho resolve.
• O mandato deve ser negociado explicitamente. Algures entre a quarta e a oitava semana. Não antes (ainda não sabe o que pedir), não depois (já é tarde). Sem este alinhamento, o gestor trabalha contra expectativas que nunca conheceu.

Nos primeiros 90 dias, quase todas as decisões estruturais pertencem à segunda categoria. Convém lembrá-lo, sobretudo nos dias em que apetece muito decidir depressa.

Leituras Recomendadas

1. Watkins, M. The First 90 Days (2003)

   A referência central deste capítulo. Deve ser lido com o filtro crítico do contexto SNS — as premissas de autonomia e mandato não se transferem diretamente.

2. Heifetz, R. Leadership Without Easy Answers (1994)

   A distinção entre trabalho técnico e adaptativo é uma das mais úteis para qualquer gestor em saúde. Exige paciência na leitura, mas vale o investimento.

3. Schein, E. Humble Inquiry (2013)

   Breve e muito prático. Recomendado especialmente para quem tem tendência para apresentar antes de perguntar.

4. Gawande, A. Better: A Surgeon's Notes on Performance (2007)

   Não é um livro de gestão, mas as suas análises sobre melhoria de desempenho em contexto clínico são diretamente aplicáveis ao que se discute neste capítulo.