Há um momento, normalmente entre a terceira e a quinta semana num cargo novo, em que o diretor recém-nomeado sente algo bastante específico: tem a cabeça cheia de problemas. Foram emergindo das conversas individuais, dos primeiros relatórios lidos, dos corredores percorridos. Cada um deles parece merecer atenção imediata. É nesse exato momento — quando a perceção da realidade já é mais nítida, mas a pressão de agir ainda não é urgente — que a ferramenta abaixo é mais útil.
A matriz Importância × Tratabilidade é uma das ferramentas mais simples de gestão e também das mais subestimadas. O princípio é invariável: nem todos os problemas merecem o mesmo tratamento, e a categoria do problema deve ditar a categoria da resposta. A função da matriz não é produzir uma lista de prioridades — é forçar uma classificação honesta que revele armadilhas disfarçadas de urgências.
Antes de usar a matriz, vale a pena clarificar as duas dimensões, porque ambas são frequentemente mal-interpretadas e a confusão produz classificações erradas que custam meses a corrigir.
Quão grande é o impacto deste problema — clínico, organizacional ou financeiro — se não for resolvido? Importância não é urgência sentida nem visibilidade política. Um problema pode ser muito visível e pouco importante, ou muito importante e quase invisível.
Existem, nos próximos 90 dias, recursos, autoridade e aliados suficientes para resolver isto? Tratabilidade não é facilidade técnica — é viabilidade política e operacional dentro da janela de tempo disponível. O mesmo problema pode ser intratável hoje e tratável daqui a seis meses.
Cenário: Dr. Duarte, novo diretor do serviço de Urologia há duas semanas, fez quinze conversas individuais e identificou seis problemas concretos. Tente classificá-los — arraste cada cartão para o quadrante onde acha que se encaixa. Depois compare com a explicação que aparece por baixo. Não há respostas certas em abstrato; há respostas que fazem sentido neste contexto específico.
↓ arraste cada problema para um dos quatro quadrantes
Quadrante "Quick wins" (problemas 1 e 4): são problemas que importam concretamente — tempo de espera prolongado para um exame relevante, equipamento parado que afeta a atividade clínica — e que dependem sobretudo do próprio serviço para serem resolvidos. Não exigem aprovação do CA, não envolvem outros serviços, não esbarram em conflitos antigos. O Dr. Duarte pode, na quarta semana, ter ambos resolvidos. E, mais importante, a equipa vai notar — o sinal silencioso de que o novo diretor faz coisas que estavam por fazer.
Quadrante "Trabalho de longo prazo" (problemas 2 e 5): são os problemas que mais importam de todos — um conflito antigo paralisa muito mais do que o que aparenta, e listas de espera acima do TMRG são um indicador institucional crítico. Mas nenhum dos dois é tratável em 90 dias por boas razões: o primeiro é trabalho adaptativo que exige construção de confiança ao longo de meses; o segundo depende de dezenas de atores fora do serviço. Atacá-los nas primeiras semanas é o erro mais previsível e mais devastador — queima capital político em batalhas que estavam destinadas a falhar pelo timing. Nos primeiros 90 dias, prepare-os: recolha dados, identifique aliados, mapeie os bloqueios.
Quadrante "Armadilhas" (problema 3): reorganizar a estética da consulta externa é tratável e dá sensação de produtividade. É exatamente por isso que é uma armadilha. Consome tempo e atenção sem construir nada de relevante, e pode ser lido pela equipa como cosmética — ou pior, como vaidade do novo diretor a marcar território. Um quick win mal escolhido é mais corrosivo do que a inação.
Quadrante "Ignorar por agora" (problema 6): as paredes descascadas existem, mas não justificam um único minuto de atenção do diretor. Pode ser sinalizado a alguém da manutenção — e nada mais. Aprender a ignorar conscientemente, sem culpa, é uma das competências mais difíceis e mais necessárias do gestor médico.