A conversa de negociação do mandato

Há uma conversa que praticamente todos os diretores de serviço deviam ter — e que praticamente nenhum tem. É a conversa em que o novo diretor se senta com quem o nomeou (Diretor Clínico, presidente do CA, ou ambos) e negoceia explicitamente o que vai tentar fazer, em que prazo, com que apoio, e — crucialmente — o que não vai conseguir fazer mesmo que lhe peçam. Esta conversa raramente acontece por uma razão simples: é estruturalmente desconfortável para todos os lados.

O preço de a evitar paga-se mais tarde, em silêncio, e em parcelas. Sem mandato negociado, o diretor passa os primeiros doze meses a trabalhar contra expectativas que nunca conheceu: alguém esperava que reorganizasse a urgência interna, e ele estava a trabalhar nas listas de espera; alguém pensava que ele tinha autonomia para contratar dois assistentes, e ele assumiu que precisava de aprovação para cada um. Estes desalinhamentos não aparecem em conflito aberto — aparecem em conversas de corredor onde o diretor começa a sentir que perdeu o apoio sem perceber porquê.

"In transitions, leaders do not fail because of what they did wrong. They fail because of what they assumed and never verified." Michael Watkins, The First 90 Days (2003)

A conversa não se improvisa. Tem quatro fases bem definidas, cada uma com regras próprias, e o seu sucesso depende quase inteiramente do que é feito antes de a conversa começar.

1

Preparação privada — três documentos para si próprio

Entre a 4.ª e a 7.ª semana · escrever à mão ou em ficheiro privado, nunca para entregar
Expectativas tácitas

O que entendeu como sendo as expectativas reais de quem o nomeou — não as oficiais, mas as não formuladas. Recolhidas em conversas, gestos, ênfases.

Diagnóstico
O que é realista em 12 meses

Lista honesta de objetivos atingíveis — não ambiciosos, não modestos. O que seria considerado, no fim do ano, uma boa primeira gestão.

Compromisso
O que NÃO vai conseguir fazer

Lista das coisas que sabe, à partida, não poder cumprir mesmo que lhe peçam. O documento mais importante e o mais negligenciado.

Crítico
↓
2

Abertura — uma frase específica

Os primeiros 30 segundos da reunião são determinantes

"Passei as últimas semanas a fazer um diagnóstico do serviço e queria partilhar consigo o que vejo, o que me parece possível fazer, e o que precisaria para o fazer bem."

Posição
Assume quem já trabalhou. Não pede licença para falar.
Sequência
Oferece informação antes de pedir qualquer coisa.
Enquadramento
Pedido apresentado como responsabilidade, não como queixa.
Aberturas a evitar absolutamente: "Sei que ainda é cedo, mas..." (defensiva, perde autoridade no primeiro segundo) — "Preciso de saber exatamente o que esperam de mim" (exigente, soa a inseguro) — "Tenho aqui algumas dúvidas..." (passiva, transfere o trabalho para o interlocutor).
↓
3

As quatro perguntas de saída

Não saia da reunião sem ter resposta a estas quatro — mesmo que a resposta seja "ainda não sei"
1Prioridades absolutas

Quais são as duas ou três coisas que para si são prioridade absoluta neste serviço nos próximos doze meses?

Sem isto, o diretor define prioridades próprias e descobre seis meses depois que estavam desalinhadas.
2Horizonte de resultados

Em que prazo espera ver resultados visíveis nessas prioridades?

Diferentes interlocutores têm relógios diferentes. O do CA é trimestral; o de quem opera no terreno é anual. Saber qual conta, conta.
3Recursos disponíveis

Que recursos posso contar como dados, e quais terei de negociar caso a caso?

A diferença entre "tem orçamento" e "pode pedir orçamento" é enorme — e quase sempre não está clara para quem entra.
4Hierarquia em conflito

Em caso de conflito entre prioridades, qual prevalece?

A pergunta menos feita e a mais valiosa. Os conflitos entre objetivos vão acontecer — saber a hierarquia antes evita decisões em vácuo.
↓
4

A técnica do "não vou conseguir"

No fim da conversa, quando há margem para nomear limites — não no início
O segredo: nunca como recusa, sempre como informação técnica

A maioria dos diretores entra na conversa preparada para prometer e sai dela com obrigações que sabia, à partida, não poder cumprir. A técnica abaixo transfere a decisão para quem a tem de tomar — sem comprometer o diretor com aquilo que não controla.

✗ Como recusa
"Não vou conseguir fazer isso."
✓ Como informação técnica
"Com os recursos atuais, este objetivo é incompatível com este outro. Precisaria de fazer uma escolha entre ambos, e gostaria que essa escolha fosse explícita."

Repare na diferença subtil mas decisiva: a primeira formulação coloca a recusa no diretor (e o ónus do problema). A segunda coloca o constrangimento na realidade e devolve a escolha a quem tem autoridade para a fazer. Ninguém pode discordar de uma realidade. Toda a gente pode discordar de uma recusa.

O que esta conversa produz, mesmo quando corre apenas razoavelmente bem: deixa de existir um mandato implícito — que é, por definição, sempre incumprido — e passa a existir um contrato psicológico partilhado entre duas pessoas com a mesma compreensão do que se vai tentar, em que prazo, com que apoio. Não elimina conflitos futuros (nada elimina), mas dá ao diretor um terreno comum a que pode regressar quando esses conflitos surgirem: "na nossa conversa de janeiro, ficou definido que...". Esta frase, dita seis meses depois, vale literalmente o seu peso em capital político — e só existe porque a conversa aconteceu.