Os atores invisíveis: poder informal numa instituição de saúde
Em 1959, dois psicólogos sociais — John French e Bertram Raven — publicaram um pequeno artigo que mudou a forma como pensamos sobre influência nas organizações. A pergunta era simples: quando uma pessoa muda o seu comportamento por causa de outra, em que tipo de poder essa influência se baseia? A resposta foi uma tipologia de cinco bases distintas que continua a ser citada mais de 60 anos depois, porque resolve um problema que todos sentimos mas raramente sabemos nomear: porque é que algumas pessoas, sem terem qualquer cargo, conseguem fazer acontecer coisas que diretores formais não conseguem.
As cinco bases identificadas foram o poder legítimo (vem do cargo), o poder de recompensa (capacidade de atribuir benefícios), o poder coercivo (capacidade de impor sanções), o poder de perícia (vem do conhecimento técnico reconhecido) e o poder referente (vem do respeito pessoal, da admiração, da identificação). Mais tarde, Raven acrescentou uma sexta base — o poder de informação, que vem de saber o que os outros não sabem ou de controlar canais de comunicação. Nas organizações de saúde, são precisamente as três últimas — perícia, referência e informação — que produzem os atores mais influentes fora do organograma.
"It is reasonable to suppose that ... bases of power may have varying effects upon the strength and quality of the resulting influence."
French & Raven (1959), "The Bases of Social Power"
Esta distinção é especialmente útil em hospitais por uma razão estrutural: a burocracia profissional é, por desenho, uma organização em que a perícia técnica está distribuída pelos profissionais e não pode ser concentrada na hierarquia. Um diretor de serviço com cinco anos de casa não pode dar ordens técnicas a um especialista com trinta. Em organizações industriais clássicas, a hierarquia compensa esta limitação através de poder de recompensa e coerção (avaliações, prémios, despedimentos). No SNS público, esses instrumentos quase não existem ou são extremamente difíceis de usar. O resultado é uma organização em que quem tem perícia, referência e informação tem mais poder real do que quem tem cargo — e ignorar isto é a forma mais rápida de falhar como gestor médico.
Os quatro perfis abaixo são atores informais que praticamente todas as instituições têm. Para cada um, identifique mentalmente quem é essa pessoa no meu contexto antes de continuar.
MS
O médico sénior respeitado
Especialista com 25–30 anos de casa · sem cargo formal
Perícia
Referência
Acompanhou três ou quatro gerações de internos. Foi colega ou professor de metade da equipa. A sua opinião sobre uma proposta não vem de um cargo — vem do facto de a equipa interpretar a sua posição como o que "as pessoas com experiência verdadeiramente acham". Uma proposta a que ele resista publicamente dificilmente passa, mesmo que esteja tecnicamente correta. A mesma proposta que ele apoie — sem qualquer obrigação formal — tem taxa de adesão visivelmente superior.
Problema → Solução
O diretor novato anuncia em reunião de serviço um novo protocolo de internamento. O médico sénior cruza os braços e diz "no meu tempo isto já se tinha experimentado". Em duas semanas, metade da equipa "esquece" o protocolo.
Versão alternativa: o diretor passa pelo gabinete do sénior duas semanas antes, pede-lhe a opinião sobre o rascunho, integra duas das suas sugestões, e atribui-lhe (com naturalidade) crédito numa frase da reunião. O protocolo passa sem ruído.
Como o reconhecer: é a pessoa cuja saída de uma reunião faz os outros esperar para ver a sua reação antes de tomarem posição.
AH
O administrador "que conhece tudo"
Técnico de gestão ou administrativo · décadas na instituição
Informação
Rede
Sabe como funciona o sistema de informação clínico antes da última atualização e depois dela. Sabe quem aprova o quê em compras, quem está de férias na semana em que se precisa de uma assinatura urgente, em que dia da semana o gabinete jurídico responde mais depressa, qual a redação que faz uma proposta ser aceite à primeira. Não decide nada — mas torna ou não torna possível tudo o que depende dos circuitos administrativos da casa.
Problema → Solução
Uma compra urgente de consumível esgotado fica três semanas parada porque o pedido foi mal formulado, foi para a pessoa errada, e regressa depois para correção em loop.
O diretor que tem relação com este administrador envia-lhe primeiro o rascunho informal: em 20 minutos recebe de volta o texto "como deve ser escrito" e o nome exato da pessoa para quem deve ir. A compra avança em 48 horas.
Como o reconhecer: é a pessoa que toda a gente menciona quando algo administrativo finalmente se desbloqueia ("falei com o/a X e resolveu-se").
EC
O enfermeiro-chefe com rede
Enfermeiro gestor · ligações inter-serviços densas
Rede
Referência
Tem cargo formal, mas a sua influência real ultrapassa largamente o âmbito do mesmo. Conhece pessoalmente os colegas do bloco operatório, da imagiologia, da farmácia, da urgência. Já foi colega de muitos deles em formações ou em outros serviços. Quando precisa, telefona — não envia ofício. Resolve em 20 minutos problemas que pelo canal formal demorariam semanas. A sua cooperação não é apenas útil; é um multiplicador de eficiência para todo o serviço.
Problema → Solução
Um doente internado precisa urgentemente de uma TC com contraste num dia em que a imagiologia está com agenda saturada. Pedido formal: marcação para daqui a três dias. O doente continua internado, o serviço perde uma cama, o tempo de internamento aumenta.
O enfermeiro-chefe telefona à colega que conhece da imagiologia, explica o caso clínico em linguagem comum, e o exame faz-se ao final do mesmo dia num intervalo de agenda. Não foi favoritismo — foi reorganização informal de prioridades por quem conhece os critérios reais.
Como o reconhecer: é o enfermeiro-chefe que, em qualquer corredor do hospital, alguém o cumprimenta pelo nome próprio.
LI
O líder informal de opinião
Qualquer categoria · termómetro tácito da equipa
Referência
Confiança
Não é necessariamente o mais sénior, nem o mais visível, nem o tecnicamente mais brilhante. É a pessoa a quem os outros, sem se aperceberem, recorrem para "calibrar" a sua própria opinião sobre uma decisão ou mudança. Pode ser um especialista de meia-carreira, um interno do último ano com personalidade marcante, uma assistente operacional há vinte anos no serviço. Identificá-lo é difícil porque o seu papel não é audível em reuniões — é audível nos corredores, depois das reuniões.
Problema → Solução
O diretor anuncia uma reorganização de horários que tecnicamente é boa para todos. Em reunião, ninguém objeta. Na semana seguinte, começam a chegar pedidos de transferência, queixas indiretas, "mal-estar". O diretor não percebe o que correu mal.
A versão alternativa: antes do anúncio formal, o diretor conversa informalmente com o líder de opinião — não para o convencer, mas para perceber como a equipa vai ler a proposta. Recebe três objeções que não tinha antecipado, ajusta dois pontos, e a comunicação posterior tem outra recetividade.
Como o reconhecer: é a pessoa cujo nome aparece quando pergunta "o que é que o pessoal acha disto?" — e cuja resposta os outros tendem a citar como representativa da equipa.
Atenção ética: reconhecer o poder informal não é o mesmo que praticar política de bastidores. Há uma diferença importante entre consultar antes (informar-se, pedir opinião, integrar contribuições legítimas) e negociar por baixo da mesa (oferecer benefícios não declarados, contornar critérios objetivos, criar dependências pessoais). A primeira é boa gestão; a segunda corrói a instituição. A regra simples: se aquilo que faz informalmente não pudesse ser dito em voz alta na reunião seguinte do serviço, provavelmente está do lado errado da linha.
Exercício para a primeira semana: faça uma lista com os quatro perfis acima e tente preencher cada um com o nome concreto de uma pessoa do seu serviço ou da sua instituição. Se conseguir preencher os quatro, já tem o seu mapa de influência informal e pode começar a planear como cultivar essas relações de forma transparente. Se ficar com perfis em branco, isso também é informação útil: significa que ainda não conhece a sua organização suficientemente bem — e que essa é a sua primeira tarefa de gestão, antes de qualquer reorganização técnica.