É natural que, numa situação nova, uma pessoa tenda a distribuir a sua atenção de forma uniforme — como se cada interlocutor merecesse o mesmo tempo, a mesma frequência de contacto, o mesmo nível de antecipação. Esta postura é compreensível: quando ainda não se conhece bem o terreno, parece mais seguro e mais justo não hierarquizar. Mas com o tempo percebe-se que é operacionalmente insustentável — e que, paradoxalmente, produz piores resultados do que uma alocação mais assimétrica e refletida. O tempo de um gestor é um recurso finito; tratá-lo como infinito significa, na prática, que ninguém recebe verdadeira atenção. Isto é ainda mais problemático no caso de diretores de serviços mais pequenos, que geralmente têm apenas quatro a cinco horas por semana disponíveis para gerir o seu serviço.
A ferramenta mais usada para corrigir esta tendência tem mais de trinta anos e veio, curiosamente, do mundo da gestão estratégica empresarial. Foi desenvolvida nos anos 1990 pelo professor britânico Aubrey Mendelow, da Cleveland State University, num artigo apresentado numa conferência internacional sobre sistemas de informação. Mendelow propunha algo aparentemente simples: para cada decisão importante, posicione cada ator interessado em duas dimensões — quanto poder tem para influenciar o resultado, e quanto interesse tem em que esse resultado seja A ou B. Cruzar as duas dimensões produz uma matriz 2×2 com quatro quadrantes, cada um exigindo uma estratégia relacional diferente. A ferramenta tornou-se quase universal em consultoria estratégica e gestão de projetos, e adapta-se particularmente bem ao contexto hospitalar — onde ambas as dimensões variam dramaticamente entre atores e onde confundi-las é fonte de erro frequente.
Antes de olhar para a matriz, vale a pena clarificar as duas dimensões, porque ambas são frequentemente mal-interpretadas. Poder, neste contexto, não é o mesmo que cargo formal — é a capacidade real de afetar o resultado da decisão específica que está em causa. Um administrativo experiente pode ter mais poder sobre uma compra urgente do que o próprio diretor financeiro, dependendo de como o circuito está desenhado. Interesse não é simpatia ou opinião abstrata — é o grau em que o ator se importa com o que vai acontecer, no sentido de estar disposto a investir tempo e capital relacional para influenciar o resultado. Muitas pessoas têm opiniões; poucas têm interesse acionável. Confundir uma coisa com a outra leva a desperdiçar atenção em quem nunca iria fazer nada de qualquer modo, e a subestimar quem está em silêncio mas profundamente envolvido.
A matriz é mais útil pelo que obriga a perguntar do que pelo que mostra visualmente. Forçar-se a colocar cada ator num quadrante específico — em vez de manter a perceção vaga de "o José é importante" — revela três coisas que de outro modo passariam despercebidas. Primeira: quase sempre há uma ou duas pessoas que pertencem ao quadrante "gerir de perto" e que não estão a receber atenção suficiente; e há outras a quem se está a dar atenção que pertencem, na verdade, ao quadrante "monitorizar". Esta inversão é o erro mais comum e o mais corrigível. Segunda: os atores do quadrante "manter informado" — alto interesse, baixo poder — são uma fonte sistematicamente subaproveitada. Frequentemente são a equipa de enfermagem, os técnicos, os administrativos do serviço, doentes ou famílias. Não decidem, mas podem ser aliados ou opositores influentes. Tratá-los como irrelevantes porque não decidem é uma falha estratégica e ética. Terceira: os atores do quadrante "manter satisfeito" — alto poder, baixo interesse — são os mais perigosos quando ignorados. São pessoas com capacidade real de bloquear, que normalmente não estão atentas ao tema, mas que se forem confrontadas tarde ou de forma inesperada reagirão mal. A surpresa é, neste quadrante, o pior dos erros.
Há uma propriedade da matriz que merece atenção especial: os atores não são estáticos. Uma pessoa pode estar hoje no quadrante "monitorizar" e amanhã saltar para "gerir de perto" porque a decisão tocou de repente num assunto que lhe interessa pessoalmente — um filho que vai precisar de cuidados, uma especialidade que estimou particularmente, uma rivalidade antiga reativada. Por isso, refazer a matriz é mais útil do que desenhá-la uma vez. Os gestores experientes fazem mentalmente este exercício antes de cada conversa importante — não no papel, em poucos segundos, quase como um automatismo. É uma das marcas distintivas de quem aprendeu a navegar organizações complexas.