Há uma assimetria curiosa em quase todas as organizações complexas que vale a pena nomear logo de início: o tempo que os participantes vêem de uma decisão é uma fração mínima do tempo em que essa decisão realmente se forma. A reunião dura uma hora; a decisão começou semanas antes, em conversas de cinco minutos, em emails que se pensavam banais, em silêncios interpretados, em pequenos gestos de aproximação ou de distância. Quem assiste apenas à reunião vê o último capítulo de um livro cuja maior parte foi escrita noutro lado.
Os teóricos das organizações há muito que distinguem estes dois momentos. O sociólogo americano James March — o mesmo que cunhou o garbage can model — escreveu, num artigo de 1981 intitulado Footnotes to Organizational Change, que "as organizações tomam decisões de duas formas: através de processos formais que produzem o resultado oficial, e através de processos prévios que produzem o resultado real". A frase resume bem o que se passa em qualquer hospital português: há uma decisão que está em ata e há uma decisão que existia antes da ata e que a ata se limitou a registar. Habitualmente são a mesma. Quando não são, a que sobrevive é quase sempre a primeira — a decisão pré-formada — porque esta tem dono, energia e antecipação, enquanto a decisão imposta na reunião nasce órfã.
Isto tem uma consequência prática que muitos médicos descobrem tarde: a quantidade de trabalho de gestão que é visível corresponde a uma minoria do trabalho de gestão que é eficaz. Um diretor de serviço que se prepara cuidadosamente para a reunião — slides, dados, argumentos — mas não dedicou tempo às conversas prévias está a fazer o trabalho errado bem feito. Está a polir a parte da decisão que pesa menos no resultado. O equivalente clínico seria preparar exemplarmente a alta de um doente sem ter feito o diagnóstico — toda a forma, nenhum substrato.
A divisão visual abaixo é uma simplificação útil. Os dois "tempos" não são separados por uma linha rígida, e a proporção 80/20 é uma aproximação grosseira (a literatura empírica oscila entre 60/40 e 90/10 conforme o tipo de organização e o tipo de decisão). Mas a intuição é sólida: o trabalho que importa para que uma proposta passe acontece, na sua maioria, fora do momento formal — e raramente fica registado em lado nenhum.
A coluna da esquerda tem uma característica que merece destaque: quase nenhum dos seus passos é "trabalho" no sentido tradicional. Não produz documentos, não preenche horas em agenda, não aparece em relatórios de atividade. É uma conversa de café, uma passagem pelo gabinete de outro diretor, uma chamada de cinco minutos antes do almoço, uma resposta atenta a um email aparentemente trivial. Para alguém formado numa cultura clínica que valoriza a produção tangível — consultas, procedimentos, altas — este trabalho parece, no início, pouco sério. É uma das transições mentais mais difíceis na passagem para a gestão: aceitar que a parte mais decisiva do que se faz como diretor pode ser invisível, não-codificável e impossível de defender em SIADAP.
Há também uma consequência menos óbvia, e particularmente útil de perceber: o tempo invisível distribui-se ao longo de semanas, o tempo visível concentra-se em minutos. Isto significa que quem espera pelo aviso da reunião para começar a preparar a proposta está, por definição, atrasado — não por falta de competência, mas por má leitura do calendário real da decisão. As propostas que passam são as que entraram na reunião já maduras, com a maior parte da resistência absorvida e dos apoios consolidados. As que falham são, na sua maioria, propostas tecnicamente boas que chegaram cruas ao momento formal, e não tiveram tempo nem espaço para amadurecer dentro do próprio formato da reunião.