Capítulo 8 · Gestão de Processos

Quem deve estar na sala

A composição da equipa de mapeamento determina o que o mapa irá revelar — antes mesmo de se começar a desenhar o percurso. Oito perfis e uma ferramenta de diagnóstico prévia.

O erro de composição típico

A sala que parece evidente — e que produz o mapa parcial

A composição habitual: director de serviço, médico sénior, enfermeiro-chefe, talvez um administrativo. Quatro a cinco pessoas, todas com perspectiva clínica ou clínico-administrativa próxima do centro de gravidade do serviço.

Esta composição produz mapeamentos com um padrão característico: os passos dentro do serviço são descritos com precisão; os passos de transição entre serviços são descritos com vaguidade ou simplesmente subestimados. As «esperas inexplicáveis» continuam inexplicadas. As «comunicações falhadas» continuam atribuídas vagamente a «falta de articulação».

No final, o mapa reflecte a sala: preciso no interior do serviço, mudo nas transições. As esperas entre serviços — que são exactamente onde o tempo se perde — ficam por explicar.

Médico de linha

o clínico que executa o percurso, não o que o desenha
Conhece especificamente
Decisões clínicas e respectivos atrasos de validação. Quanto tempo se perde entre pedido de exame e disponibilidade do resultado. Onde a evidência teórica do protocolo falha contra a realidade operacional.
«Este pedido teoricamente sai num dia; na prática, a TC só fica disponível na quinta-feira porque o turno de tarde não cobre.»

Enfermeiro de cuidados directos

não o chefe; o que está com o doente
Conhece especificamente
Sequência minuto a minuto do que efectivamente acontece ao doente. Onde se acumulam atrasos invisíveis — passagens de turno, registos paralelos, requisições que não chegam. Como a equipa contorna problemas que nunca foram formalmente resolvidos.
«Esta passagem de turno demora 45 minutos porque temos quatro sistemas diferentes para registar; ninguém propôs consolidar.»

Administrativo / secretariado

o profissional mais subestimado do hospital
Conhece especificamente
Onde se perde uma requisição. Que comunicações ficam por fazer. Quais regras formais são contornadas para o sistema funcionar. Quem realmente liga para quem quando algo falha — frequentemente uma rede paralela que não aparece em organograma nenhum.
«Quando o circuito formal falha, ligo para a Dr.ª Inês. Ninguém sabe que faço isto há quinze anos, mas é assim que as coisas chegam ao destino.»

Assistente operacional

vê o hospital de uma perspectiva única
Conhece especificamente
Onde uma maca não chega. Por que o material falta sistematicamente. Como o doente é realmente transportado. Que tempo se perde porque ninguém coordenou o fluxo físico com o fluxo clínico. Vê quem está parado e quem está sobrecarregado.
«Às terças nunca há macas livres às 14h. Ninguém percebeu porquê, mas eu sei: o bloco do ortopédico liberta todas ao mesmo tempo.»

Técnico de diagnóstico e terapêutica

imagiologia, análises, anatomia patológica
Conhece especificamente
Por que um exame demora mais do que o «tempo teórico». Que pedidos chegam mal feitos e exigem repetição. Como os ciclos do equipamento se desencontram do fluxo de pedidos. Quando o gargalo é o aparelho, quando é a marcação, quando é o relatório.
«Esta TC podia sair em 24h; sai em 72h porque o radiologista que reporta este protocolo só está terça e quinta — mas isso não está escrito em lado nenhum.»

Farmacêutico hospitalar

o ponto onde atrasos se acumulam invisivelmente
Conhece especificamente
Tempos reais de validação e dispensa. Reconciliação terapêutica e onde emperra. Por que muitas altas atrasam apesar de a decisão clínica ter sido tomada de manhã. Erros de prescrição típicos e onde têm origem.
«As altas só ficam farmaceuticamente prontas às 15h porque a prescrição chega depois das 13h. Antecipar duas horas resolveria 80% dos casos.»

Informática / sistemas de informação

conhece o atrito digital invisível
Conhece especificamente
Que dados são pedidos duplamente em sistemas diferentes. Onde os profissionais inventam soluções para contornar o sistema oficial. Que ligações entre módulos não funcionam, e onde a equipa criou folhas paralelas. Os atalhos não-oficiais que mantêm o hospital a funcionar.
«A alta exige preencher três sistemas com os mesmos dados. Descobrimos que metade dos serviços tem uma macro escondida para isso.»

Gestor de camas / transporte interno

vê o hospital como sistema de fluxo
Conhece especificamente
Ciclos reais de libertação de camas. Onde a comunicação entre serviços falha previsivelmente. Que padrões temporais se repetem (segundas, sextas, fins-de-semana). Como as decisões de admissão e alta se desencontram dos ciclos administrativos.
«As camas libertam até às 13h; o sistema consolida-as às 16h. As três horas no meio são camas vazias que ninguém sabe que estão vazias.» (caso Dra. Sofia)

Ferramenta — quem falta na sua sala?

Pense num mapeamento que tenha conduzido ou esteja a planear. Marque quem vai efectivamente estar presente.

Seleccione os perfis que realmente vão estar na sala — não os que gostaria que estivessem. A ferramenta identifica as perspectivas em falta e o tipo de informação que provavelmente não será captada. Esta verificação prévia poupa frequentemente o tempo de refazer um mapeamento incompleto.

Médico(s) do serviço
Enfermeiro(s) de cuidados directos
Administrativo / secretariado
Assistente operacional
Técnico de diagnóstico / terapêutica
Farmacêutico hospitalar
Sistemas de informação / informática
Gestor de camas / transporte interno
Diagnóstico da composição

O nono perfil — o próprio doente, ou cuidador

Em percursos relativos a doença crónica, oncologia, saúde mental ou cuidados paliativos, há um perfil cujo conhecimento operacional não está disponível em nenhum dos oito anteriores: o do próprio doente que percorreu o caminho, ou do cuidador que o acompanhou. É o único que viveu o percurso por inteiro, do início ao fim.

O doente sabe quanto tempo esperou na sala. Sabe quantas vezes lhe pediram a mesma informação. Sabe se alguém o esclareceu de forma efectiva. Sabe onde se sentiu perdido entre serviços. Nos mapeamentos bem estruturados, incluir o doente — através de entrevistas qualitativas ou painéis estruturados — é frequentemente a fonte de informação mais reveladora de todas.

Esta inclusão tem de ter dois cuidados: nem todos os percursos a justificam (uma manobra técnica curta raramente beneficia), e a perspectiva do doente é uma entre várias, não a única verdade do percurso. Mas onde se aplica, transforma os resultados destes mapeamentos. O que para o profissional é «uma das esperas habituais» é, para o doente, frequentemente o evento dominante da sua memória do percurso.

Quatro princípios práticos para a composição da sala

  1. Hierarquias mínimas, presença máxima. A sala não deve ter mais do que um ou dois chefes presentes — a presença de demasiadas chefias inibe quem está abaixo de falar com franqueza. O assistente operacional silencia-se quando vê o director de serviço, mesmo que tenha a observação mais útil da reunião.
  2. Sete a dez pessoas, não três, não vinte. Salas pequenas demais perdem perspectivas críticas; salas grandes demais tornam-se cerimoniais. Sete a dez é a faixa onde o exercício produz descoberta sem se diluir em deliberação.
  3. Os «esquecidos» antes dos «evidentes». Convide primeiro os perfis mais frequentemente omitidos — administrativos, assistentes operacionais, técnicos, gestor de camas. Os perfis clínicos virão naturalmente; é mais frequente esquecer os outros. Inversão deliberada da convocatória habitual.
  4. Convide pelo conhecimento, não pela disponibilidade. O administrativo que está há quinze anos no serviço sabe coisas que o recém-chegado não sabe. Pergunte explicitamente a quem está há mais tempo no terreno e priorize a sua presença — mesmo que exija negociar uma substituição para libertar duas horas.