O percurso da urgência não é caso isolado. Mapeamentos realizados ao longo das últimas décadas em hospitais norte-americanos, britânicos, escandinavos e japoneses convergem para a mesma observação: em virtualmente qualquer percurso assistencial, o tempo de valor raramente excede 15% do total. Seleccione um percurso típico.
doente da Dra. Sofia · da chegada à atribuição efectiva de cama
Tempo de valor (90 min): triagem · observação médica · reavaliação · parecer de especialidade · admissão clínica
Tempo sem valor (17h30): espera por observação, por imagem, por parecer, por cama (segmento maior — 6h), por reconciliação farmacêutica e admissão formal
Mapeamentos hospitalares ao longo de quatro décadas convergem para a mesma proporção.
A surpresa do mapeamento sistemático em saúde não é que um determinado percurso tenha 92% de tempo sem valor. É que praticamente todos têm. Os percursos cirúrgicos programados — frequentemente apresentados como os mais bem geridos do hospital — mostram tipicamente 10-15% de tempo de valor. Os percursos de consulta externa raramente ultrapassam os 12%. Os percursos oncológicos iniciais, com toda a sua coordenação multidisciplinar, ficam frequentemente abaixo dos 10%.
Esta convergência tem consequência prática importante: na maioria dos percursos, não vale a pena pedir aos profissionais para trabalharem mais depressa. Mesmo que cada acto técnico fosse executado em metade do tempo, o impacto no tempo total seria mínimo — porque os actos técnicos não eram, à partida, a parcela dominante. A intervenção útil quase sempre está em remover esperas, simplificar transições, antecipar decisões, ou eliminar passos redundantes.
Esta regularidade não é coincidência — tem quatro causas estruturais que operam em qualquer hospital, independentemente da sua dimensão ou especialidade.
Cada subdivisão do cuidado produz uma transição entre profissionais, sistemas ou espaços. Cada transição é candidata natural a espera. Os hospitais mais equipados têm, paradoxalmente, mais transições.
Imagiologia, bloco operatório, gestão de camas — cada um optimiza isoladamente. As desincronizações entre serviços manifestam-se como espera para o doente.
Pedidos num sistema, respostas noutro, registos paralelos. O atraso não é técnico — é de visibilidade. As camas existiam; apenas não eram visíveis no sistema antes das 16h.
Cada chefia responde pela sua área. Ninguém tem mandato sobre o percurso por inteiro. As esperas entre serviços são, literalmente, responsabilidade de ninguém.