Cada princípio existe em duas versões — a que falha e a que funciona em contexto clínico.
«specify value from the standpoint of the end customer» — Womack & Jones, 1996
Valor não é definido pelo serviço nem pelo profissional — é definido por quem recebe o cuidado. A pergunta operacional é: «esta actividade contribui para um resultado que o doente consideraria desejável?»
Valor = satisfação imediata do doente
Conduz a serviços agradáveis mas clinicamente medíocres.
Valor = resultado clínico + segurança + tempo poupado + sofrimento evitado
Distingue conforto trivial de valor substantivo sem abandonar a perspectiva do doente.
«identify the value stream and flow»
A unidade de análise é o percurso completo do doente, não o departamento. O desperdício acumula-se exactamente nas fronteiras entre serviços — onde ninguém é responsável pelo todo.
Reorganizar tudo por processo
Substituir a estrutura funcional por estrutura processual produz resistência massiva e raramente é viável num hospital.
Preservar funções, adicionar visibilidade do percurso
Manter chefias funcionais e acrescentar coordenação transversal — indicadores de fluxo, coordenadores de percurso, mapeamentos partilhados.
kaizen · «small improvements, by those who execute» — Imai, 1986
Pequenas melhorias, propostas pelos profissionais no terreno, testadas localmente, sem validação institucional pesada. O papel da direcção é criar as condições — não dirigir as soluções.
Programas centralizados de melhoria
Comissões, certificações, planos com metas numéricas. Produzem documentos extensos e poucas melhorias reais.
Autoridade real para os profissionais alterarem o seu próprio trabalho
Remover obstáculos administrativos e dar espaço para a equipa experimentar e corrigir rapidamente.
visual management · andon · «make problems visible at the point of occurrence»
Os problemas devem ser visíveis no momento em que ocorrem — não três meses depois num relatório. A correcção só é possível enquanto a causa ainda é identificável.
Dashboards electrónicos centralizados
Sistemas acedidos por gestores distantes do terreno — produzem ilusão de monitorização sem alterar comportamento.
Indicadores visíveis no local de trabalho, actualizados pela própria equipa
Quadros físicos nos serviços, simples e accionáveis por quem lá trabalha. O instrumento mais útil é frequentemente o mais simples.
O teste que distingue o programa genuíno do programa invertido.
Os profissionais detectam a diferença em semanas. A linguagem é idêntica, os métodos são os mesmos — mas o propósito subjacente é diferente, e é o propósito que determina adesão ou rejeição.
No Lean genuíno, a poupança é consequência da eliminação de desperdício — nunca o objectivo declarado. Quando o critério de sucesso é financeiro desde o início, as equipas reconhecem-no rapidamente, e a desconfiança instalada torna qualquer iniciativa futura muito mais difícil.