Capítulo 12 · Gestão da Mudança

Quando a mudança vem de cima — a posição de sanduíche

A situação mais frequente do médico gestor: não é ele que decide a mudança, mas é ele que tem de a fazer acontecer — sem a ter escolhido e sem poder para a alterar.

1 · Três posturas possíveis

Duas são confortáveis e falham. A terceira é desconfortável e é a única que funciona.

ADMINISTRAÇÃO · ULS · TUTELA

decidiu, e espera execução

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O DIRECTOR DE SERVIÇO

no meio, sem ter decidido

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A EQUIPA

não decidiu, e espera ser defendida

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O que faz—

Lá em cima—

Lá em baixo—

Para si—

2 · A triagem: o que é negociável e o que não é

A competência central desta posição. Quem trata tudo como imposto vira correia; quem trata tudo como negociável perde credibilidade em cima.

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A regra que orienta a triagem. O quê e o quando costumam vir fechados — são decisão política, legal ou contratual. O como, o ritmo interno, a sequência e os apoios que se pedem estão quase sempre em aberto — e é aí que reside todo o poder real do director de serviço. Quem não procura essa margem, não a encontra; e quem a encontra, protege a equipa sem desobedecer a ninguém.

3 · Da concordância à linha vermelha

Quatro posições legítimas. O erro não é escolher uma delas — é escolher a errada, ou fingir que se escolheu outra.

Apoio convicto

Concorda com a decisão e defende-a como sua. É a posição mais fácil — e a mais rara.

Condição: que seja verdade. Fingir convicção é detectado de imediato e gasta o crédito todo de uma vez.

Execução leal com reservas explícitas

"Eu não teria decidido assim, e disse-o onde tinha de dizer. A decisão está tomada e nós vamos executá-la bem — e vou continuar a levar lá acima o que não estiver a funcionar."

É a posição mais honesta e a mais útil: não mente à equipa, não sabota a decisão, e mantém o canal aberto para a corrigir.

Oposição leal

Argumentar com toda a força dentro — com dados, por escrito, nos fóruns próprios — e, uma vez decidido, executar sem sabotagem.

A regra: discorda-se antes e por dentro; não se discorda depois e por fora. Quem inverte a ordem perde os dois lados.

A linha vermelha

Recusar. Reservada ao que compromete a segurança do doente, à ilegalidade e ao que viola a ética profissional — não ao que é meramente inconveniente, mal desenhado ou irritante.

Se a usar, registe por escrito, fundamente clinicamente, e saiba de antemão que pode custar o cargo. É por isso que tem de ser rara: uma linha vermelha usada todos os meses deixa de ser uma linha.

Porque isto importa para o médico gestor

Todo o resto do capítulo assume que a mudança é sua. Esta secção trata do caso mais frequente — aquele em que não é. E a dificuldade não é técnica, é de posição: está entre duas expectativas incompatíveis, e as duas saídas fáceis são armadilhas. A correia de transmissão ("mandaram, cumpram") preserva a relação com a administração e destrói a autoridade perante a equipa, que percebe que quem a dirige não a protege de nada. A oposição pura ("isto é um disparate deles") compra popularidade num dia e custa influência para sempre: quem se demarca da decisão perde o assento onde ela poderia ainda ser corrigida. A saída não é uma terceira postura mais confortável — é uma triagem: descobrir o que é mesmo imposto e o que, dentro disso, ainda é seu.