Capítulo 12 · Gestão da Mudança
O oitavo passo de Kotter — ancorar na cultura — traduzido no teste mais honesto que existe: retirar quem a liderou e ver o que fica de pé.
Uma mudança implementada não é uma mudança sustentada. O teste real faz-se no dia em que o campeão sai: se tudo depende dele, o serviço volta silenciosamente ao que era. Retire o campeão — e veja o que a sua mudança tem por baixo.
1 · O teste do campeão
Ligue as ancoragens que a sua mudança tem de facto — e só depois retire o campeão.
2 · A fadiga de mudança
A capacidade de absorver mudança é um recurso finito — e gasta-se também com o que nunca foi encerrado.
3 · As sete perguntas antes de arrancar
A síntese do capítulo, em formato de lista de verificação. Se não souber responder a alguma, ainda não está pronto para começar.
Quando os cem doentes já estavam em programa, o Dr. Miguel fez a pergunta que fecha qualquer projecto: e se eu sair amanhã, isto continua?
A resposta era desconfortável. A primeira ancoragem estava feita: o registo da telemonitorização vivia dentro do processo clínico normal — dois cliques na mesma consulta, sem plataforma paralela, sem que ninguém tivesse de se lembrar de fazer nada de especial. Isso significava que o novo modo funcionava por defeito, independentemente de quem estava na consulta. Mas faltavam as outras duas.
Não havia nenhum indicador de acompanhamento discutido nas reuniões mensais do serviço — o programa existia, mas não aparecia em nenhum painel, o que na prática significava que ninguém saberia se começasse a regredir. E não havia um responsável formal pelo programa que não fosse o próprio promotor: se o Dr. Miguel saísse, o projecto ficava sem dono.
A lição que o primeiro passo já tinha dado: integrar o registo no fluxo clínico não foi apenas uma medida de simplicidade — foi a decisão que tornou o programa menos dependente de qualquer pessoa. Os outros dois passos completaram esse trabalho.
A primeira armadilha é declarar vitória quando a mudança está a funcionar sob supervisão: é o sétimo erro de Kotter, e o seu sintoma é o alívio. Retira-se a atenção, e meses depois descobre-se que o serviço voltou ao que era — sem que ninguém tenha decidido voltar. A segunda é a disciplina de carteira que quase nenhum director pratica: encerrar formalmente o que não resultou. Um projecto zombie — que não morreu nem vive, mas continua a exigir reuniões e relatórios — consome credibilidade todos os dias em que finge estar vivo, e ensina ao serviço que aqui as coisas se anunciam mas não se concluem. Encerrar com franqueza custa um momento de embaraço; não encerrar custa a próxima mudança.