Capítulo 12 · Gestão da Mudança
Kurt Lewin, anos 1940 — a análise do campo de forças (force field analysis), a ferramenta de diagnóstico mais simples e mais negligenciada da gestão da mudança.
De um lado, o que empurra a mudança; do outro, o que a trava. A mudança acontece quando o campo se desequilibra — e há duas formas de o desequilibrar. Experimente as duas: primeiro empurre com mais força; depois retire travões. Compare o resultado.
Clique nas forças para mapear o seu campo: as impulsionadoras que tem, as restritivas que consegue reduzir.
Forças impulsionadoras →
← Forças restritivas
Empurrar com mais força
Mais reuniões, mais insistência, mais circulares, mais pressão sobre a equipa.
O reflexo universal, quando uma mudança não anda, é empurrar mais: mais reuniões, mais insistência, mais uma circular. Lewin mostrou porque é que isso quase nunca resulta — a pressão gera contrapressão. O sistema responde ao empurrão com mais resistência, a linha mal se mexe, e a tensão acumulada fica lá depois de a pressão sair, transformada em conformidade sem compromisso. Reduzir uma força restritiva não tem esse efeito colateral: move a linha na totalidade do seu peso e não deixa dívida atrás. A pergunta lewiniana por excelência não é "como convenço mais?", é "que travão posso remover?".
O campo de forças do projecto era, à partida, invejável do lado esquerdo: evidência sólida, financiamento assegurado, apoio explícito da administração. Durante dezoito meses, o Dr. Miguel trabalhou apenas esse lado — mais evidência, mais apresentações, formação repetida duas vezes. A linha não se mexeu. Do lado direito estavam duas travagens que ninguém tinha mapeado: referenciar exigia doze passos num sistema paralelo e o médico perdia a titularidade do doente. Quando finalmente as reduziu — dois cliques dentro do processo clínico, titularidade devolvida ao pneumologista assistente —, teve mais de cem doentes em programa em seis meses. Sem uma única reunião adicional de persuasão.
A primeira armadilha é o reflexo: perante a inércia, subir a pressão. Ganha-se pouco movimento e uma dívida de tensão que se paga mais tarde — e as burocracias profissionais, como o Capítulo 6 mostrou, esperam pacientemente que a pressão passe. A segunda é mais subtil: fazer o campo de forças sozinho, no gabinete. O director lista as travagens que consegue ver — normalmente as técnicas — e falha as que decidem o jogo: os interesses ameaçados, os medos, e sobretudo a história de tentativas falhadas, que ninguém escreve porque nem sequer é sobre esta mudança. Essas só aparecem se o campo for mapeado com a coligação.