Capítulo 12 · Gestão da Mudança
John Kotter, “Leading Change”, Harvard Business School Press, 1996 — os oito erros que se repetem com regularidade de manual, e os oito passos que lhes respondem.
Os estudos clássicos de Kotter estimaram que cerca de 70% das iniciativas de mudança falham em atingir os seus objectivos — o número exacto é discutível, o padrão não é. Os oito erros e os oito passos são o mesmo objeto visto dos dois lados. Marque uma mudança sua e descubra onde está a falhar.
Pense numa mudança concreta que tenha em mãos e responda com honestidade: já está assegurado?
Percorrer os oito revela quase sempre onde uma mudança em curso está a falhar — e o ponto de rutura raramente é onde julgamos.
O valor prático deste modelo não está na teoria — está no uso diagnóstico. Quando uma mudança não pega, a tentação é procurar explicações vagas (“as pessoas resistem”, “esta casa é assim”); percorrer os oito passos substitui a explicação vaga por um ponto concreto e acionável. E a sequência tem sentido: um passo construído sobre outro que falta tende a desabar. Comunicar uma visão que não existe é enganador; gerar vitórias sem coligação é um esforço solitário que ninguém capitaliza. Por isso a pergunta útil não é “quantos passos já dei?”, mas “qual é a falha mais precoce?” — porque é quase sempre essa que está a sabotar todas as seguintes.
Passe os primeiros dezoito meses do projecto por esta lista e o diagnóstico salta à vista. Tinha a evidência, o financiamento e o apoio da administração — mas não tinha coligação (passo 2): "tinha tudo, menos a única coisa que interessava: pessoas que quisessem que aquilo acontecesse". E, sobretudo, tinha os obstáculos estruturais intactos (passo 5) — referenciar exigia doze passos num sistema paralelo, e o médico perdia a titularidade do doente. Foi exactamente aí que agiu na segunda volta: dois cliques dentro do processo clínico, titularidade devolvida. E, quando chegou a hora de escalar, corrigiu também o passo 2 da forma mais elegante possível — pediu aos três aderentes iniciais, e não a si próprio, que apresentassem os resultados na reunião de serviço.
O primeiro erro é levar a linearidade a sério e transformar os oito passos num processo em cascata, esperando ter o passo 3 “concluído” antes de comunicar. Não funciona assim: os passos sobrepõem-se, recuam e repetem-se, e a lista serve para verificar, não para agendar. O segundo é o mais comum em saúde: forçar o passo 1 com uma plataforma em chamas. Equipas clínicas já vivem em urgência permanente; acrescentar-lhes urgência fabricada produz ceticismo ou pânico, não energia. A urgência útil constrói-se com dados do próprio serviço, com a voz dos doentes, e mostrando que o status quo também tem custos — apenas menos visíveis (Cap. 9).
Use os oito como lente de diagnóstico, não como receita de execução, e procure sempre a falha mais precoce. E repare em quais são os dois passos menos vistosos e mais negligenciados: o 5, remover obstáculos, e o 8, ancorar na cultura — precisamente os que o Capítulo 6 e o Capítulo 11 já tinham anunciado como decisivos.