Capítulo 12 · Gestão da Mudança
A curva em J: a degradação temporária do desempenho que antecede a melhoria — o “vale do desespero” da literatura de gestão da mudança.
Praticamente toda a mudança real piora as coisas antes de as melhorar: os hábitos antigos já não servem e os novos ainda não estão dominados. É no fundo dessa curva que a maioria das mudanças morre. Avance no tempo — e, quando lhe for pedido, decida.
Está no fundo do vale. O desempenho é pior do que antes de começar, e a pressão para recuar é máxima. O que faz?
De todas as causas de falha catalogadas por Kotter, esta é a menos discutida e a mais traiçoeira — porque não se parece com um erro de gestão, parece-se com evidência. A degradação é real: durante a travessia, o serviço trabalha pior. E é isso que a torna perigosa, porque dá aos cépticos um argumento verdadeiro no momento exacto em que a curva ia inverter. Quem sabe que o vale existe prepara-o: avisa antecipadamente que ele virá, define com a equipa que indicadores acompanharão a travessia, e protege o projecto durante a descida. Quem não sabe interpreta a descida como fracasso — e desiste no pior momento possível, deixando atrás de si mais uma mudança abandonada a meio.
Ao fim de dezoito meses, o projecto estava "tecnicamente montado e humanamente morto": os equipamentos existiam, a plataforma funcionava, e quase ninguém referenciava doentes. O diagnóstico do vale, aqui, tem uma subtileza decisiva: o que cada colega vivia não era uma degradação temporária à espera de inverter — era um agravamento permanente do seu dia de trabalho. E um vale que nunca acaba não é um vale — é um vício de origem. Foi por isso que, ao retomar o projecto, o Dr. Miguel fez a jogada mais inteligente que existe perante uma curva em J: em vez de pedir paciência à espera que a curva invertesse por si, atacou a raiz — simplificou radicalmente a referenciação e repôs o que os colegas sentiam ter perdido com a mudança.
O primeiro erro é avaliar no ponto mais baixo: os dados dão razão aos cépticos, os apoiantes vacilam, e o projecto é enterrado precisamente no mês em que ia começar a resultar. O segundo é o erro-espelho, e é tão caro como o primeiro: transformar o vale numa desculpa universal — qualquer projecto que corre mal passa a estar "ainda na curva em J". Sem uma data e uns indicadores definidos antes de começar, o vale deixa de ser uma explicação e passa a ser um álibi, e o projecto arrasta-se como um zombie a consumir credibilidade todos os dias em que finge estar vivo.
Diga à equipa, no arranque, que as coisas vão piorar antes de melhorar — quem avisa transforma a descida em previsão cumprida, em vez de prova de fracasso. Marque desde logo a data e os indicadores da primeira avaliação séria. E, melhor do que atravessar um vale fundo, faça o que o Dr. Miguel fez: desenhe a mudança de forma a que ele seja o mais raso possível.